村田一级代理商
在巴掌大的智能手机中，有多达800个部件可以插入？而且，不仅普通汽车需要数千辆，打开电动汽车，甚至检测数万辆？自2018年以来，它一直在沸腾台湾股市「被动组件」包括全球市场第三大国巨，也因此成为飙股。
4月5日，全球龙头企业全球被动组件龙头村田代理生产所支持圆形产品不到1天（Murata）员工诊断首次出现COVID-19.作为日本最重要的生产基地，福井工厂宣布停工3天，全球供应可能会有一段时间的差距，这使得国巨、华新科等台湾工厂出现了热门订单转移的话题。
4月14日，岛根县出云村田生产所位于日本，部分员工确诊新冠肺炎。为了安全起见，工厂将在本月14日至16日重现停工话题「没有村田，苹果，但即使失去了苹果，村田仍然可以屹立不倒。」日本网络新媒体NewsPicks指出了村田的关键地位。
然而，全球领导者，不仅台湾人听起来奇怪，甚至在日本也因为人气不高，为了吸引人才，不得不努力宣传，村田不到米粒大小，价格不到1日圆被动组件，2018年堆积近1兆600亿日圆（约4400亿元，约1033亿元）收入，收益率高达1.69％，是「超优良企业」。
然而，一直追求自我突破的村田正逐渐退出标准产品市场，将重点从产品转移到解决方案，专注于5G通信模块和高级车载零件也将是5G自1944年创业以来，与电动汽车时代不可或缺的关键玩家不仅继承了日本的工匠精神，而且身材柔软，随着市场需求的修正。
然而，真正创造它不败神话的是与传统日本企业文化完全不同的「权力下放」主要产品是积层陶瓷电容器（MLCC），全球市场约占40%；三星电机排名第二，从1990年代开始直追，目前市场约占20%。
以「通用」与各地区的竞争对手相比，包括美国、韩国、台湾和大陆制造商都有自己的优势。它同时跨越多个被动组件。世界几乎不是第一个或第二个。世界上第一个产品贡献了公司70%以上的收入DNA：坚持技术研发10年，赶上手机普及潮。
「创业70多年，不炒地，不投资金融，只专注于『陶瓷工艺』从全球来看，一件事也很罕见，」在《为什么日本零部件最强》一书的作者村田朋博眼里，村田是一家人「利基指数」因为超高的企业「与众不同」，它是在创业之际刻画的DNA。
创始人村田昭，从父亲经营的小陶瓷厂发财，是京都的传统技艺「清水烧」，制作零件绝缘子开始，但父亲考虑到同行之间的友谊，不愿意轻易扩大业务。直到村田昭发现一种特殊的陶瓷，他才得到了父亲的认可，并为只开发奠定了基础「独特产品」的原则。
由于坚持不同，村田年收入的三分之一左右来自新产品，R&D投资金额约占收入的7%。这一切的关键在于垂直整合:从上游材料、设备机械、制造质量管理等方面来说，都是自己安排的，不仅可以降低成本，还可以降低利率和竞争力。
所有自制的工艺都可以自制「黑箱化」，从20世纪70年代开始，与松下、索尼电子产品合作批量生产以来，村田一直保持着领先地位，这是日本国内电子零部件的第一兄弟。接下来，它将扩大生产，攻击海外市场。就陶瓷电容而言，它在1996年占据了全球50%的市场。
电容器等被动组件一开始并不是主流，只占电子产品回路的10%。没有设备厂愿意投入生产。村田只是从生产线自己建20世纪90年代左右，外界开始觊觎被动组件的商机。日本汽车、金属、化工等。，也有试图进入市场的人。
「但是，公司还是活了下来，」村田生产总部长酒井范夫NewsPicks解释，「即使其他对手花了几年时间探索，他们最终还是放弃了，因为陶瓷的问题无法解决」在原电容器中，陶瓷和电极必须同时包含，但陶瓷和金属必须同时包含「同时烧结」，两者在高温加热下膨胀程度不同，内部会产生间隙。
村田多年来探索的独家技术是将材料摊平，几乎以分子为单位的薄度，一层一层地涂一层厚度1厘米MLCC，涂料可达1000层。为什么即使村田坚守技术堡垒，不断提升产品的附加值，在产品普及后仍能逃脱对手的低价攻势？
与电视等一般电子产品相比，消费者宁愿选择低价放弃高端功能；但随着电子产品功能的不断发展，被动组件的附加值必须不断提高，高端产品不会轻易被低价产品所取代iPhone此外，村田对产业趋势的敏感性也是必不可少的。
例如，当手机价格下跌并开始推动普及时，就是被动组件需求大幅增加的时候。村田在2010年代飞跃增长的原因iPhone44开始使用它密切相关「经过10多年的研发，目前全球第一产品，」现任总统兼总统村田恒夫曾说过。
因为一切都要自制，无论投资，培养人才的时间都很长。很有可能十年磨剑，但胜负决定了第一代强人瞬间建立文化:「把不擅长的交给下属」「连续10球是不可能的，棒棒都是安打(如果要等到接单才开始投资)会失去速度感，」2015年，生产总部长牧野孝次告诉《日刊工业新闻》。
为了维系「速度感」，为了提高员工的工作意义，村田自2007年以来，改革企业文化10年计划，打破企业官僚体系，决策给现场员工，虽然创始人村田赵给外界强大的领导印象，因为他独自讨论，村田将提前布局海外，为全球市场奠定基础。
但从创业初期开始，他就主张权力下放，「把不擅长的交给下属」公司发展初期，领导只有村田昭和弟弟村田志。一个是主技术，另一个是管理。在公司快速发展和急需中等人才的情况下，他们直接将子公司交给干部管理，兵直接经历制造、人事、会计等经营实践，成为村田独特的人才培养方式。
在第二代，虽然大儿子村田泰隆继承了权力下放的风格，但随着公司规模的不断扩大，组织僵化，官僚主义「大企业病」也随之浮现「我只是完成工作的道具。」「虽然公司一直在成长，但自己却不是这样」「我不知道我的产品有什么用。
」2005年，村田对日本14000多名员工进行了问卷调查，发现员工对工作场所的不满已经超出了想象。为了扩大收入，加快效率，村田的组织在不知不觉中变成了「军队」，上级只是指示、命令、统治和管理下属。
虽然可以加快判断，但每个人的声音都被扼杀了。公司的封闭感越来越重。组长的决策权堪比总统「让人们感受到工作的意义」为了使沟通更加顺畅，村田尝试了各种跨部门活动，包括公司实习、跨部门教室等，最终发现能够加快步伐，接近市场变化，仍然回到原点，完全授权下属。
正因为如此，村田恒夫才会说：「总统应该有一种意识，即如何充分发挥员工的主动性、创造力、智慧和挑战精神，这是总统最大的愿望」授权有多彻底？即使是一个37岁的组长，也可以像总统一样与客户谈判，直接做出判断。
例如，当韩国手机制造商后悔，希望重启三个月前取消的订单，并要求两个月后交货时，他立即联系制造商和质量管理单位，并在三天后回复客户「没问题」「只想着，绝对不想失去这么大订单的大客户，」当时负责通信事业的总部组长丹南裕一告诉《日经》Business》，「原则上，无论是哪种谈判，都是不允许的『回公司再商量』。
」即使是企业之间的合作，甚至是产品开发提案，当然也有决策错误的风险，但被认为是年轻员工的人才培训，如丹南，仅在一个部门，就有100人，村田愿意花10年的时间培训。
「对于事业总部长以下的决定，我的角色只是最同意，」村田恒夫认为，只有现场的人最清楚自己不擅长的交给下属，尤其是在产品阶段，应该如何制作和修改。「我自己的任务是让有能力的人在公司里感受到工作的意义。
」村田之所以能在第一时间立即满足客户，是因为权力下放和现场对应；然而，由于对市场保持敏锐，我们可以提前把握市场趋势，抓住机会投资生产「情报力」「因为我们毕竟是零部件厂，我们永远不会生产最终产品（成为竞争对手），我们可以得到客户，即消费品供应商的信任，为我们提供最新的信息，」酒井范夫说。
现在手机需求放缓了吗？汽车零部件市场是否逐渐扩大？村田位于电子行业的中上游。由于与许多下游终端产品制造商同时合作，它可以更加居高临下，提前获得市场趋势。这与软银集团购买芯片智能金融公司安谋（ARM）的逻辑类似3
69岁的村田恒夫于6月13日宣布，他将在6月底担任总统13年，并将棒交给模块事业总部部长中岛，并提前布局为5G准备好电动汽车时代「村田总裁最重视的是技术人员的好奇心和现场提升能力的企业文化。
希望都能继承下去，」新社长中岛规划巨头告诉《日经新闻》，除了日本企业的传统工匠精神外，村田还能保持世界第一，因为它总是追求不同，特别是关注人才，有勇气给予权力，让一线人士做出决定，以应对市场变化更快。